文 | 来源·经济观察报 本站编辑
三大“动机”
虽然在庞大集团等区域总代看来，斯巴鲁收权区域总代可能会动了其“奶酪”，但如果站在斯巴鲁中国的立场来看，为了谋求在中国市场更长远的商业利益，尤其是摆脱三大区域总代垄断网络渠道建设的“痼疾”，进而提升经销商管理和售后服务能力，成立国家销售公司统管在华业务则势在必行。
“捷豹路虎在收权区域总代之前，同样遭到惠通陆华和中汽南方等区域总代的抵制，但在各方的谈判协商下，区域总代最终仍然选择了‘杯酒释兵权’。”捷豹路虎中国的内部人士认为，打破区域总代形成的既得利益格局，招募更多新鲜血液注入网络，实际上更有利于科学发展和规范管理经销商网络。
例如，目前斯巴鲁在华经销商除了三大区域总代理商开设的直营店之外，还包括与其他经销商合作的合资店以及加盟店。而据不完全统计，这两者占据斯巴鲁在华销售网点约30%。很显然，这些“非正规军”出身的经销商网络，在经营服务质量和抗风险能力上，都不及三大区域总代下属的直营店。
“由于权限过大，区域总代所扮演的角色，就像比赛当中既当运动员又当裁判员，这样的比赛还有谁愿意来参加?”一位在汽车流通领域从业多年的经销商老总告诉本报记者，采用三家区域总代模式多年的斯巴鲁中国，同样在招商上面临类似的困境。“如果不打乱现有利益分配格局，有实力的经销商是不愿加盟的。”
与此同时，在本该由汽车厂家投资兴建的经销商共用的零部件中转库和经销商培训中心等基础设施上，即便是区域总代也不可能像厂家那样做到尽心尽力、全盘统筹规划。由于三大区域总代缺乏在华建立售后备件库的动力，“一个零件从日本配送，需要等待至少45天时间”，导致消费者对选择斯巴鲁顾虑重重。
而捷豹路虎的做法已经为斯巴鲁提供了成功的先例。
从2010年下半年正式成立国家销售公司以来，短短两年时间里，捷豹路虎就在国内设立了两家国际水准的培训中心、两个按全球标准建造的路虎体验中心及三个港口。不仅如此，捷豹路虎还一口气筹建了五家零备件配送中心，大大提升了全国备件服务网络的运转效率。
与此同时，除了招募更多有实力的经销商、提升现有经销商的服务能力，斯巴鲁中国酝酿收权区域总代的另一大动机，就是为与奇瑞合资国产项目铺平道路。有接近奇瑞高层的知情人士告诉记者，为避免重蹈北汽、利星行和奔驰中国的渠道内乱，奇瑞极有可能向斯巴鲁方面提出，在国产项目启动之前“完成收权区域总代”的要求。
“销售环节的盈利不可能拱手让人。在组建的整车合资公司启用后，奇瑞和斯巴鲁下一步肯定也要成立合资销售公司。”上述人士透露，按照汽车产业政策“谁生产谁就负责销售”的精神，奇瑞斯巴鲁国产项目一旦启动，国产车和进口车“并网销售”势在必行。
上述消息人士认为，对于奇瑞而言，最理想的模式当然是奇瑞斯巴鲁组建50%对50%的合资销售公司，并由后者统管国产和进口车销售，这样奇瑞在国产车和进口车两条线上可以实现“利益均沾”。但在面对拥有三大区域总代做后盾的斯巴鲁中国时，奇瑞的上述设想显然不具备可操作性。
