文 | 来源·中国经济周刊 本站编辑

　　3月19日，东风日产副总经理任勇在面对媒体时，直言东风日产遇到了新的难题。“汽车市场已经趋于成熟，你要想赢得市场，就不能再按照之前的打法。”

　　这几年，东风日产在经历了“火箭式”的销量攀升后，逐渐暴露出市场最前沿的矛盾。特别是去年钓鱼岛事件导致其销量下滑之后，从消费者需求减弱蔓延至经销商离心力的产生，再延伸至整个东风日产销售体系的不协调，让任勇开始重新思考东风日产赖以成功的模式。

　　过去四个月，东风日产高层讨论的核心是，强压经销商销售任务的铁腕式营销还有没有用?在新天籁全球首发的第二天，东风日产宣布了讨论结果：放弃其坚持了10年的主机厂推动式营销模式，改变成自下而上的信息传导，由经销商感知的市场拉动营销。

　　东风日产曾在“江湖”树立销售标杆，2011年达到顶峰，销量突破80万辆。但此后中国整体车市发生根本性变化，进入微增长期。去年下半年，日系车市场又风云突变，东风日产进入低谷。

　　“中国的汽车市场已从卖方市场转变为买方市场，企业必须快速变阵。”任勇坦言模式的变化，会导致短期内企业销量受损。经销商由被动变成主动需要适应，而东风日产内部营销架构的变化也需要时间来平衡。

　　为经销商库存松绑

　　如果是一年前，让主机厂销售受损的事，东风日产决然不会干。东风日产素来以销售见长，其主导的狼性文化由主机厂向整个链条扩散，营销政策以“铁腕”著称，市场前沿的经销商长期处于弱势。这种销售模式和文化，一度充斥中国汽车产业数年，甚至当今市场仍是主流。

　　东风日产在2012年初定下了100万辆的年度销售目标，预设增长幅度高达25%，这在已经持续保持个位数增长的整体中国车市，特别是在较大基数下，显得颇为另类。东风日产年初给每个特约店都下达了年度销售任务，但在其推进不久的上半年，矛盾就开始显露，经销商库存居高不下，利润率降低，不满情绪滋生。

　　此时东风日产并没停下来考虑销售模式的问题，而是认为市场还有容量，经销商的反弹很正常。其在2012年初推行的东、南、西、北四大地区营销部下沉总部决策权至区域的改革，仍被认为是解决问题的有效措施。

　　但钓鱼岛事件导致日系车销量的大幅下滑，几乎击垮了这种幻想。经销商库存高、企业利润减少、客户满意度降低等弊端开始叠加，一向市场反应灵敏的东风日产被忽然而来的一系列问题打懵了。

　　东风日产高层在数个月里，一直保持观望。以至于在年底举行被东风日产称为指明方向的“高管论坛”会议时，还未意识到已经进入非常时期，主题确定为如何破除企业的“中等收入陷阱”，以及让大企业更灵活，市场前线的信息如何快速传递到总部。

　　但当时的任勇私下里已经陷入沉思，如何开展更为急切的营销模式的变革。任勇意识到，以实现销售为目标，通过指标分配、以产定销、复杂考核的方式来开展营销工作，推着一线营销人员把产品卖给客户，其本质是自上而下的“计划经济”。

　　直到今年的2月27日，东风日产在经销商年会上正式宣布，东风日产不再给每家特约店下达年度销售任务，改由经销商上报，经销商自行把握年度销售的主动权。经销商彻底从去年的高库存阴影中解脱出来。